一、为什么要做CMMI认证？

大部分做CMMI认证的企业都是软件公司，这种公司都是做项目开发的，数据管理的，这个时候就出现了我们常听说的程序员，软件公司有开发业务，在完成一个软件产品或实施项目时，常常会出现以下的状况：

1、开发人员不懂客户业务，一个高大上的规划，落地后的软件，只是机械的满足了基本功能，毫无易用性和科学性可言。

2、项目只有简单的里程碑计划，细节处理粗糙，需求不断扩大，工期一再延后。

3、项目需求、设计等由一人跟踪，然后再口述给其他人，最后验收前疯狂补文档，应付验收。一段时间后，这些人离职了，新来的同事看着文档，牛头不对马嘴，完全不知所云。

4、做完了N个类似的项目了，面对一个新项目，大部分工作还得重新开始，无法复用，对公司来讲，资产和经验都没得到积累。

5、项目过程中的问题，没有有效跟踪，还没有解决，就不了了之了。

6、项目过程中的风险，没有有效识别。风险发生后，局面无法控制，后期因为要验收，又草草处理。

以上小编说的现象其实是实际软件开发过程中常见的，最后产出的产品质量可想而知。如果一家企业在做了CMMI认证的情况下，就可以很好地帮助到企业。

二、CMMI的概念核心是什么？

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成（也有称为：软件能力成熟度集成模型） ，是美国国防部的一个设想，1994年由美国国防部与卡内基-梅隆大学下的软件工程研究中心以及美国国防工业协会共同开发和研制的。

换句话说，就是给你公司一个软件开发管理可执行的框架，这个框架具有自动性和可扩展性。实行CMMI体系的过程就是改进的过程。最终的目的，就是在保证工期和预算的前提下，输出高质量的软件。

只要按照这个框架执行，我们开发工作每一个环节都有规程和文档为依据，我们的需求、设计、测试各个环节都有评审，变更将得到有效管理，项目成果和经验能得到积累和应用……

大家熟知的信息系统项目管理师和PMP，是两个对个人层面的认证，而CMMI是对企业层面的认证。

三、CMMI体系结构是怎样的？

5个等级。CMMI模型把企业的软件能力成熟度划分为5个等级——第1到第5级。数字越大，成熟度越高

1. 工作分析
   
   • 取得了哪些成绩
   • 完成了哪些工作
   • 当前进度进展
   • 计划实施情况
2. 亮点经验总结
   
   • 优化了哪些流程
   • 拓宽了哪些渠道
   • 节约了哪些成本
   • 在哪些方面提升了效率
3. 问题分析
   
   • 面临了哪些挑战
   • 什么原因导致的
   • 有何改进建议
4. 明年计划
   
   • 下一步安排
   • 需要的资源支持
   • 初步的评价指标

首先需要明确团队的目标，让所有团队成员清楚的知道团队的目标，计划。有些形式是必须的，如员工的日报、周报，至少每周召开周例会，重复强调团队纪律，目标计划执行情况，每周的重点工作，团队当前困难以及大家讨论如何解决，增加成员的参与感。要营造公开透明的环境，每位员工的职责，考核都需要公开，员工的工作和评价要由领导认可转变为团队集体认可。

其次要从员工角度考虑，了解每位员工的职业发展规划、诉求、能力、家庭情况等。要允许有缺陷的员工存在，完美的人是不存在的，善于让员工发挥长处和特点。为员工设定个人目标和激励计划。不定期组织一些团建活动，聚餐吃饭喝酒就不说了，一些户外拓展、能力培训、总结会议都是团建，帮助员工时间建立良好的信任和协作，让员工从正确高效的工作后获得认同和成就感。鼓励员工在工作之外从事积极健康的活动，如体育运动等。在条件允许的情况下，关心员工的家庭情况，让员工的家人认同员工的辛勤劳动和所取得的成绩。如果团队中有负能量员工首先要尽可能帮助他，如果不能解决，并且可能破坏整个团队的工作状态，要及时调整。

作者：xiaomaiya
链接：https://www.zhihu.com/question/301006436/answer/810925567
来源：知乎
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螺旋模型是一种演化软件开发过程模型，它兼顾了快速原型的迭代的特征以及瀑布模型的系统化与严格监控。螺旋模型最大的特点在于引入了其他模型不具备的风险分析，使软件在无法排除重大风险时有机会停止，以减小损失。同时，在每个迭代阶段构建原型是螺旋模型用以减小风险的途径。螺旋模型更适合大型的昂贵的系统级的软件应用。[1] 
1988年，巴利·玻姆(Barry Boehm)正式发表了软件系统开发的“螺旋模型”，它将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险分析，特别适合于大型复杂的系统。

简介

螺旋模型（Spiral Model）采用一种周期性的方法来进行系统开发。这会导致开发出众多的中间版本。使用它，项目经理在早期就能够为客户实证某些概念。该模型是快速原型法，以进化的开发方式为中心，在每个项目阶段使用瀑布模型法。这种模型的每一个周期都包括需求定义、风险分析、工程实现和评审4个阶段，由这4个阶段进行迭代。软件开发过程每迭代一次，软件开发又前进一个层次。采用螺旋模型的软件过程如下图所示:：

螺旋模型基本做法是在“瀑布模型”的每一个开发阶段前引入一个非常严格的风险识别、风险分析和风险控制，它把软件项目分解成一个个小项目。每个小项目都标识一个或多个主要风险，直到所有的主要风险因素都被确定。

螺旋模型强调风险分析，使得开发人员和用户对每个演化层出现的风险有所了解，继而做出应有的反应，因此特别适用于庞大、复杂并具有高风险的系统。对于这些系统，风险是软件开发不可忽视且潜在的不利因素，它可能在不同程度上损害软件开发过程，影响软件产品的质量。减小软件风险的目标是在造成危害之前，及时对风险进行识别及分析，决定采取何种对策，进而消除或减少风险的损害。

四种象限

螺旋模型沿着螺线进行若干次迭代，图中的四个象限代表了以下活动：

1. 制定计划：确定软件目标，选定实施方案，弄清项目开发的限制条件；
2. 风险分析：分析评估所选方案，考虑如何识别和消除风险；
3. 实施工程：实施软件开发和验证；
4. 客户评估：评价开发工作，提出修正建议，制定下一步计划。

螺旋模型由风险驱动，强调可选方案和约束条件从而支持软件的重用，有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中。

每个周末的午后，把儿子送进EF读书，随后找个环境幽静的咖啡馆坐一会，这便是我一周中最放松的时光。
在咖啡厅的气氛和环境这两点上，我似乎有强迫症，比如装修主色调的运用，地上装饰是否比较体验文化气息，营造了一场视觉盛宴，尤其在比较细微的地方我会非常关注。
简单说，必须能让我一进门就迅速有耳目一新的感觉，要不然我就会转头离开。因为我觉得只有在这样的环境中，闲暇时能够更加放松和享受，写出的文章才会更带有情感。
如果这一天心情大好，也会和妻子点上一壶功夫茶，畅谈一些身边的先闻趣事。
毕竟和她谈话，能让我捕获很多的写作素材。

熟悉我的人都知道，我有位从事猎头工作的老婆，平时的工作是专为某些医疗、金融投资机构提供中、高级岗位职位人才招聘及相关咨询服务。
相比之下，这项工作对业务专业性与人脉关系要求较高，经常会被行业大咖问：“这家公司你觉得怎么样？和某某公司比，你觉得他们之间区别是啥？”
如果回答的不够专业，或者被对方感觉很水，不仅当场尴尬，而且会在信任上大打折扣。
对猎头这项工作来说，一旦失去了信任，就意味着确定性的消失，长此以往，这个圈子也就别想混了。

上周，我妻子手上的某候选人，在通过初试、复试后，最终被卡在了终面上。
这种高端VP岗位的夭折，显然让她十分郁闷。
我本想安慰她，没想到被瞪了一眼，说：“少跟我提这事！煮熟的鸭子都飞了，几十万佣金啊，就这么飞了！”
我一哆嗦，感受到怨愤之气已冲破了天空，立马话锋一转，“胜败乃兵家常事，没事的。”
“去你的兵家常事！我真火大着呢，少惹我！”
我很理解，毕竟业务的发展非常艰难，这给她的情绪带来了压力，笑了笑说：“好吧。那为什么终面被拒呢？”
“现在的客户真难伺候，招的是VP，问的全是与细节相关的问题，最终，候选人抱怨企业小瞧了他，企业则吐槽这哥们很水。”
她喝了口茶，抬起头问我。
“好像在你们技术圈里，这种事情还挺多见？”

这样的话题，曾经在技术圈内也争论了过一阵子。
我试图用几个例子来向他解释，还别说，这方面可是我的强项。

比如，当团队规模超过几十人以上，而且不止一条产品线，那就需要有一名技术总监来管理和协调各个产品线Leader，并负责搭建公共技术平台，提升开发效率，控制质

谢邀

在团队士气低迷的时候，Leader 应该怎么提升整个团队的心理状态？

作为团队的负责人，有这个意识就很值得肯定。是的，Leader要为团队士气负责。

回到具体问题，先分析影响团队士气的主要原因，再谈谈如何团队提振士气。

• 影响团队士气的主要原因：

1. 目标问题。目标模糊，目标没意义；
2. 路径问题。没有工作计划，工作计划无法达成目标，工作计划偏离目标，；
3. 回报问题。达成目标的团队回报无法预期或预期较低，达成目标的个人回报无法预期或预期较低；
4. 信任问题。目标不信任、路径不信任、回报不信任。

• 如何团队提振士气

一、首先解决目标问题

管理者最重要的工作就是为团队设定目标和并为目标赋予意义。

目标有三个关键：

1. 目标必须要短期、具体。不要混淆目标和意义，如果把目标定为改变世界，十年八年看不到进展，人心很快就散了。反过来说，一个具体可达成目标，比如这个月实现多少销售额，比如新版本三周上线。
2. 团队要对目标有共识。不要会上打哈哈，会下唱反调、拖后腿。有更好的目标提前说说，大家一起讨论，确定了目标后大家一起全力以赴。
3. 要让成员明白目标对每个人的意义。从大的角度说，这是我们伟大航路上关键一步；从小的角度说，一次区域销售第一对每个人的职业发展都有好处，一次提前上线可以在同行竞争中取得多大的优势。意义可以为团队唤醒斗志，激发潜力。

二、其次解决路径问题

1. 工作必有计划。士气高涨的时候可以自发工作，士气低迷的时候必须细化工作计划，无论最终目标能否达成，最少要让每个成员都清楚的知道自己要干什么，紧随其后是的是让每个成员清晰的感觉到一个个小目标的达成。
2. 计划无法达成目标。团队负责人必须首找到路，挖掘资源，突破创新，即使是一片荒漠也要榨出绿洲，即使是沉沉黑夜也要撕出一道光明。其次要说服自己，反复推演也罢，自我暗示也罢，如果不能说服自己，就不要试图说服别人。
3. 计划指向目标。经常开会，确解决异常，推进进度。更重要的是让克服的困难和坚韧的能力必须得到展示和肯定，让每个成员知道很多人都在为目标努力，问题在一个个解决，进度在一点点推进，我们并肩前行，互相依靠。

三、然后解决回报问题

1. 描绘团队未来。饼必须要有，而且要画的大。对于多数和我们一样普通人来说，一辈子能有几次突破现状，超越阶级的机会。每个人都知道概率不高，但是谁有愿意轻易放弃，安

在信息时代知识逐步碎片化，在讲管理课程和在行咨询过程中，发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。

比起有资源，有品牌的大公司，毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织，翻开《哈佛商业评论》，不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”；就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司，炸掉人力资源部？哪来的人力资源部；零偏见？对老板有偏见还是对员工有偏见。

小公司团队管理需求有三个特点：

简单。必须足够简单，小公司资源少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
可以落地。小公司时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。

做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事

想想怎么赚钱（经营）
为了赚钱要做什么事（管理）
做这些事需要哪些人（人力资源）
这些人明天要做什么（计划）
这些人昨天做了什么（总结）

一、想想怎么赚钱（经营）

如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。

需要注意的是：

无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

二、为了赚钱要做什么事（管理）

知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。

所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。

所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。

如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管